Prozessmanagement umfasst die systematische Gestaltung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen, um Effizienz, Qualität und Kosten zu optimieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.
Quelle: inkom consulting
Praktische Antworten auf häufige Fragen zum Prozessmanagement und zur Prozessoptimierung
Sie haben konkrete Fragen zum Prozessmanagement und zur Prozessoptimierung? Hier finden Sie praxisnahe Antworten auf die häufigsten Fragen unserer Kunden - ergänzend zu unseren umfassenden Leistungen auf der Hauptseite.
FAQ – Häufig gestellte Fragen zu Prozessmanagement und Prozessoptimierung
Was ist unter Prozessmanagement zu verstehen?
Welche Kernaufgaben hat das Prozessmanagement?
Zu den Kernaufgaben zählen das Modellieren, Analysieren, Optimieren und Überwachen sämtlicher Geschäftsprozesse im Unternehmen.
Quelle: inkom consulting
Warum ist Prozessoptimierung für Unternehmen so wichtig?
Sie stärkt das Wachstum, reduziert Verschwendung, verbessert die Qualität und macht Unternehmen anpassungsfähig gegenüber Markt- und Technologiewandel.
Quelle: inkom consulting, aiio
Was ist der Unterschied zwischen Prozessmanagement und Prozessoptimierung?
Prozessmanagement ist der übergeordnete Rahmen für alle Prozesse, während Prozessoptimierung gezielte Verbesserungsmaßnahmen innerhalb dieses Rahmens beschreibt.
Quelle: inkom consulting
Wie unterscheidet sich Lean Management von klassischen Methoden?
Lean Management fokussiert darauf, Verschwendung zu eliminieren und Wertstrom maximal zu steigern – oft visualisierbar durch Prozessflüsse und Value Stream Maps.
Quelle: inkom consulting, AZUMUTA, TEAMTHINK
Welche Vorteile bietet Six Sigma für Unternehmen?
Six Sigma setzt auf datenbasierte Qualitätssicherung und Fehlerreduktion mit Hilfe präziser Messungen und statistischer Analyse.
Hinweis: Durch die stetige Weiterentwicklung mit KI, werden die Auswertungen und Deutung der Analysen vereinfacht. Dis bewirkt zunehmend eine etablierung auf breiterer Basis. Six Sigma ist in der Lage die Ausbringung durch konstantere Qualität von Produkten zu steigern und daher eine ideale Ergänzung zu LEAN und KVP.
Quelle: inkom consulting - Erfahrung aus diversen Projekten; Six Sigma Akademie Deutschland, Wirtschaftszitate, Wikipedia
Was sind die wichtigsten KPIs für die Prozessoptimierung?
Häufig genutzt werden Durchlaufzeit, Fehlerquoten, Prozesskosten, Ausschuss, Termintreue und Produktivität.
Hinweis: ein grafische Dashboards zu KPIs ist empfehlenswert.
Quelle: inkom consulting; inkom consulting - LEAN; AZUMUTA
Wie hilft Künstliche Intelligenz in der Prozessoptimierung?
KI erkennt Muster, prognostiziert Engpässe, automatisiert Routineaufgaben und fördert datengetriebene Verbesserungen in Echtzeit!
Hinweis: Process Mining-Grafiken sind sinnvoll.
Quelle: Digital Maker, Mittelstand-Digital, Lean Service Institute, aiio
Welche typischen Fehler und Stolpersteine gibt es in der Praxis?
Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter, unrealistische Ziele, fehlende Standards und unzureichende Kommunikation.
Hinweis: Best-Practice-Listen fördern Lerntransfer.
Quelle: inkom consulting, aiio, Lean Systems
Wie funktioniert REFA und worin liegt der Nutzen?
REFA stellt standardisierte Methoden zur Analyse und Verbesserung von Arbeitsabläufen, Zeiten und Prozessen zur Verfügung
Hinweis: Vorteil von REFA ist die zusammenarbeit mit beiden Sozialpartnern (Arbeitnehmer & Arbeitgeberverbände), die es ermöglichen Datenerhebungen und Zeitanalysen einfacher umzusetzen.
Quelle: inkom consulting, REFA, REFA BW
Was ist die Theory of Constraints (ToC)?
ToC fokussiert auf die Engpassbeseitigung in Unternehmen, um die Gesamtleistung und Durchsatz signifikant zu erhöhen.
Quelle: inkom consulting, AZUMUTA, PL Engineering, Wikipedia
Welche Rolle spielt die Organisationskultur im Prozessmanagement?
Die Organisationskultur beeinflusst maßgeblich den Erfolg von Veränderungen, da Akzeptanz und Engagement der Mitarbeitenden entscheidend sind.
Quelle: inkom consulting
Wie gelingt der Wandel zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung?
Entscheidend sind Führung, Vorbildverhalten, Mitarbeitereinbezug und systematisches Schulungsangebot.
Empfehlung: Beteiligungsmöglichkeiten (Workshops, Feedbackrunden, Steuergruppen, Multiplikatoren) definieren.
Quelle: inkom consulting, TeamThink, Lean Systems, Tobias Naumer - Rom wurde nicht an einem Tag gebaut
Welche Rolle spielt Process Mining für den Mittelstand?
Process Mining bildet, wie auch Prozess Mapping reale Prozessabläufe ab, jedoch digital, deckt ebenfalls Schwachstellen auf und zeigt Optimierungspotenziale.
Hinweis: Bei beiden Methoden sind anschauliche Grafiken stark zu empfehlen.
Quelle: inkom consulting, Mittelstand-Digital, Digital Maker
Welche Bedeutung haben Standards für die Prozessoptimierung?
Standards sind die Grundlage für Verbesserungen, sichern damit langfristige den Veränderungsprozess und ermöglichen einen stabilen Benchmark für weiteres Wachstum.
Quelle: inkom consulting, TeamThink, Lean Systems
Können Produktion und Administration gleichzeitig optimiert werden?
Ja, durch crossfunktionale Teams, „Shopfloor Management“ und Digitalisierung der Abläufe.
Tipp: Flowcharts und Bereichspläne sind hier besonders wertvoll - Kapazitäten berücksichtigen und Struktur bewahren, damit kein unkontrollierbarer Flächenbrand entsteht.
Quelle: inkom consulting, Mittelstand-Digital, Wikipedia
Welche Methoden und Tools sind am besten kombinierbar?
Kombiniere KVP, ToC, Lean, Six Sigma, REFA und digitale Tools wie KI oder Process Mining für größtmögliche Wirkung. Einige Tools bieten gegenseitige Ergänzungen und potenzieren den Erfolg. Eine genaue Einschätzung was wie und in welchem Umfang sinvoll ist kan bei einem Erstgespräch, meist aber erst nach der IST-Analyse durch inkom vor Ort geprüft werden.
Empfehlung: Methodenvergleich in Tabellenform empfohlen.
Quelle: inkom consulting, AZUMUTA, aiio
Was sind die Top-Trends in der Prozessoptimierung?
KI-gestützte Optimierung, Automatisierung, Cloud-basierte Lösungen, sowie kollaborative Plattformen zur schnellen Prozessanpassung.
Hinweis: Wichtig ist eine saubere, standardisierte Datenbasis, die aktuell, nachvollziebar und reproduzierbar ist!
Quelle: inkom consulting, Mittelstand-Digital, Digital Maker, REFA BW
Wie schnell lässt sich Prozessoptimierung im Mittelstand umsetzen?
Je nach Ausgangslage zwischen wenigen Wochen (Quick Wins) und 6–12 Monaten für ganzheitliche Implementierungen, vor allem mit aktiver Einbindung aller Beteiligten. Wird ein kompletter Kulturwandel angestrebt, so kann das auch 3-5 Jahre beanspruchen!
Tipp: Ein Starker Start mit Kick-Off, Impulsworkshop und Pilotprojekt kann bei einem geplanten Kulturwandel und größeren Projekten unterstützen.
Quelle: inkom consulting; inkom consulting - LEAN, projektmagazin, employer branding now
Welche branchenspezifischen Besonderheiten gibt es (Produktion, Verwaltung, Supply Chain)?
Unterschiedliche Prozessarten und Prioritäten erfordern angepasste Werkzeuge – Praxisbeispiele und Branchenvergleiche fördern Verständnis..
Quelle: inkom consulting; SHD, AZUMUTA, Lean Systems
Wie misst und kommuniziert man Fortschritt und Erfolge der Prozessoptimierung?
Über regelmäßige KPI-Reviews, Dashboards und transparente Kommunikation auf allen Ebenen – Visualisierung von Fortschritten erhöht die Akzeptanz. Erreichte Verbesserungen weden innerhalb der Organisation Kommuniziert und intern beworben um eine Basis für weitere Verbesserungsmaßnahmen zu legen.
Tipp: Wir Arbeiten im Netzwerk mit anerkannten Controllern zusammen die die Brücke zwischen der LEAN Welt und dem Controlling schlagen können.
Quelle: inkom consulting; AZUMUTA, inkom consulting
Wie gelingt der kulturverankerte Wandel zur kontinuierlichen Verbesserung?
Damit Veränderungen dauerhaft wirksam bleiben, werden folgende Maßnahmen empfohlen: Verankerung neuer Arbeits- und Führungsroutinen, Verantwortlichkeiten klären, Monitoring & KPIs etablieren, Erfolge feiern, Lern- und Feedbackmechanismen einbauen, Change-Agenten einsetzen und Kultur- sowie Strukturthemen gleichrangig adressieren. Eine Reflexion nach Abschluss der Implementierung („Was hat sich verändert? Und was nicht?“) unterstützt die Nachhaltigkeit.
Tipp: Verstetigung ist ein eigenes Teilprojekt innerhalb der OE.
Quelle: inkom consulting; Tobias Naumer - KVP, Tobias Naumer - Rom wurde nicht an einem Tag gebaut!
Gibt es Zertifizierungen für Prozessmanagement/-optimierung?
Ja, anerkannte Zertifikate sind etwa die Six Sigma Zertifizierung (Green/Black Belt), DGQ-Prozessmanager, MTM oder REFA-Ausbildungen (Die REFA-Grundausbildung / REFA Techniker / REFA - INDUSTRIAL-ENGINEER / usw). Sie bescheinigen fundierte Kenntnisse und praktische Erfahrung im Prozessumfeld.
Quelle: OpEx Academy, inkom academy; Training & Experience Center
Expertenstimmen aus Industrie, Forschung und Wissenschaft
Prof. Dr. Thilo Gamber
ist Professor für Industrial Engineerging und verantwortlich für das Programm Executive Engineering, bei der DHBW.
Sein Kerngedanke ist, dass isolierte Prozessoptimierungsprojekte nur begrenzten Nutzen stiften. Wahre Exzellenz entsteht, wenn Prozessmanagement strategisch ausgerichtet und in ein ganzheitliches Managementsystem eingebettet ist. Wirkungsvolle Prozessoptimierung ist kein Selbstzweck! Ganzheitlicher Exzellenz erfordert ein systemisches Denken in Wertströmen, die Integration von Lean-Prinzipien in die Unternehmensführung, den Brückenschlag zur Digitalisierung und eine Führungskultur, die kontinuierliche Verbesserung von allen lebt.
Quelle: Prof. Dr. Thilo Gamber, Studiengangsleiter DHBW - DHBW Mannheim, DHBW Center for Advanced Studies, EXECUTIVE INSTITUTE, LinkedIn, REFA BW
Arnd D. Kaiser
beschäftigt sich seit 1992 intensiv mit dem Toyota-Produktionssystem (TPS) und LEAN-Management – und entwickelt sein Wissen bis heute kontinuierlich weiter. Sein besonderer Fokus liegt auf der Einführung bzw. Re-Aktivierung von LEAN-Management in Unternehmen – effizient, wirksam und nachhaltig. Und das innerhalb von nur 30 Monaten. Arnd sieht die Unternehmens-Transformation als Herzensangelegenheit!
Ja, das ist eine Kunst – denn das unternehmerische Umfeld ist oft dynamisch und komplex.
Im Zentrum steht für ihn nicht der Einsatz von LEAN-Werkzeugen oder -Methoden, sondern ein klar gelebtes Mindset. 80 % des Erfolgs einer LEAN-Transformation hängen von der inneren Haltung jedes Einzelnen im Unternehmen ab. Die entscheidenden Impulse müssen dabei vom Inhaber bzw. vom Top-Management ausgehen – nur dann hat die Transformation eine echte Chance auf nachhaltigen Erfolg.
Die Realität zeigt: Rund 97 % aller LEAN-Projekte scheitern.
Arnd D. Kaiser ist seit 1999 hauptberuflich als LEAN-Spezialist bei einem großen bayerischen Automobilhersteller tätig. Seine umfassende nationale und internationale Erfahrung gibt er seit vielen Jahren auch im Rahmen seiner nebenberuflichen Tätigkeit unter dem Namen LEAN-Online.de weiter – insbesondere in praxisnahen, fundierten und inspirierenden Workshops.
Sein Ziel ist eine gelungene Transformation, bei der die Menschen im Mittelpunkt stehen – über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, inklusive der administrativen Bereiche. Denn nur gemeinsam lässt sich echter, nachhaltiger Unternehmenserfolg gestalten.
👉 Nicht die Werkzeuge stehen im Mittelpunkt, sondern das Mindset.
👉 80 % des Erfolgs entstehen durch Haltung – nicht durch LEAN-Werkzeuge bzw. -Methoden.
👉 Impulse müssen vom Top-Management kommen – dann funktioniert es.
Quelle: Arnd D. Kaiser, lean-online.de,
Taiichi Ohno
„Alles, was wir tun, ist, die Zeitspanne von der Auftragserteilung durch den Kunden bis zur Abholung des Geldes zu betrachten. Und wir verkürzen diese Zeitspanne, indem wir die nicht wertschöpfenden Verschwendungen beseitigen.“
Quelle: Taiichi Ohno, Chefingenieur Toyota (1970-80er)
W. Edwards Deming
„Wenn man nicht weiß, wie man einen effizienten Betrieb führt, bringen neue Maschinen nur neue Probleme ...“
Quelle: W. Edwards Deming, Qualitätsguru, USA/Japan (1950–1990er), Konferenz, Japan, 1984
Shigeo Shingo
„Ohne schlankes Denken vergeuden Unternehmen Ressourcen...“
Quelle: Shigeo Shingo, Toyota/Zero Defect/SMED (1970-80er), Lean-Konferenz Tokio, 1986
Joseph M. Juran
„Ohne Standards kann es keine Verbesserung geben.“
Quelle: Joseph M. Juran, Qualitätsexperte, USA (1980er), Lecture, Zürich, 1986
Jeffrey Liker
„Toyota is as much a state of mind, as it is a car company.“
Quelle: Jeffrey Liker, Professor, University of Michigan (2004), Buch: The Toyota Way, 2004
Jeffrey R. Immelt
„Ohne ein gutes Produkt verkaufen Sie nicht viel.“
Quelle: Jeffrey R. Immelt, CEO, General Electric (Juni 2006), Interview HBR, Juni 2006