Lean Production – oft auch Lean Manufacturing genannt – steht für ein Produktionssystem, das alle Arten von Verschwendung (japanisch Muda) konsequent eliminiert. Das Ziel: Mehr Wert schaffen mit weniger Aufwand.
Ursprünglich von der Toyota Motor Corporation in den 1950er-Jahren entwickelt, ist Lean heute die Basis moderner Prozessoptimierung in nahezu allen Branchen.
Im Kern bedeutet Lean:
Während Lean Production den Schwerpunkt auf die Fertigung legt, bezieht Lean Management die gesamte Wertschöpfungskette ein – von Einkauf über Logistik bis Administration.
Viele mittelständische Unternehmen verfügen über jahrzehntelanges Produktions-Know-how, kämpfen jedoch mit steigenden Kosten, Fachkräftemangel und Effizienzdruck.
Hier bietet Lean Production einen praktischen, anpassbaren Ansatz, der keine Großkonzernstrukturen voraussetzt.
Typische Herausforderungen im Mittelstand:
Lean liefert die Antwort: klare Strukturen, messbare Ergebnisse, Einbindung der Menschen.
Nur das ist wertvoll, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist. Alles andere ist Verschwendung.
Jeder Prozessschritt wird betrachtet – von Auftragseingang bis Auslieferung. So wird sichtbar, wo Wartezeiten, Fehler oder Überproduktion entstehen.
Ziel ist ein unterbrechungsfreier Material- und Informationsfluss ohne Staus und Rückfragen.
Produktion nur auf Abruf – genau dann, wenn der nächste Prozessschritt Bedarf signalisiert.
Lean ist kein Projekt, sondern eine Haltung: kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) wird Teil der Unternehmenskultur.
Wer Überproduktion betreibt, produziert Dinge, für die gar kein Bedarf besteht oder die der Kunde noch nicht benötigt.
Für Überproduktion zahlt der Kunde nicht!
Unerwünschte Nebenwirkungen von Überproduktion sind:
→ Produziere nur exakt das, was gebraucht wird! Und zwar genau dann, wenn es gebraucht wird!
Hohe Bestände sind die Wurzel allen Übels, denn sie verdecken den Blick auf die eigentlichen Probleme.
Hohe Bestände und Lagerhaltung verursachen:
→ Versuche rigoros, die Bestände und die Läger zu reduzieren. Arbeite an den wahren Ursachen und versuche nicht, die Symptome zu bekämpfen.
Verschwendung durch Transport sowie doppelte oder dreifache Handhabung bedeutet Zeit und Arbeit und Ressourcen für eine nichtwertschöpfende Tätigkeit aufzubringen.
Verschwendung durch Transport zeigt sich z.B.:
→ Reduziere die Wege und verändere die Materialfluss-Steuerung, um Transporte zu reduzieren oder ganz zu vermeiden!
Bewegung ist längst nicht immer gleich Arbeit. Bewegung für sich dient nicht der Wertsteigerung des Produktes. Unnötige Bewegung bedeutet, körperlichen Einsatz ohne Wertschöpfung zu betreiben.
Unnötige Bewegungen sind z.B.:
→ Verbessere die Arbeitsabläufe am Arbeitsplatz und bringe Material und Ausrüstung so nahe wie möglich dorthin, wo die Arbeit getan wird!
Der Kunde zahlt für Qualität nicht für Nacharbeit. Verschwendung durch Produktionsfehler ist fatal und muss umgehend beseitigt werden.
Verschwendung durch Produktionsfehler führt zu:
→ Suche nach den wirklichen Ursachen, beseitige sie und stelle sicher, dass Qualität von Anfang an gesichert wird! Gib nie fehlerhafte Teile weiter.
Der Kunde zahlt für Qualität nicht für Nacharbeit. Verschwendung durch Produktionsfehler ist fatal und muss umgehend beseitigt werden.
Wartezeit entsteht z.B.:
→ Standardisiere die Prozesse und strebe an, möglichst viel Arbeitszeit wertschöpfend im Kundensinne einzusetzen.
Verschwendungen durch ungeeignete oder unnötige Prozesse bedeuten einen kostspieligen Zusatzaufwand bei Produktion, Disposition und Beschaffung.
Verschwendungen durch ungeeignete oder unnötige Prozesse entstehen z.B.:
→ Stelle kritisch den Prozess in Frage und teste die Möglichkeiten, die Prozesse zu vereinfachen oder ganz zu eliminieren!
Zur Prozessoptimierung ist es entscheidend, Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen.
Die klassische Lean-Lehre unterscheidet sieben Arten der Verschwendung, was ausreichend ist. Viele Unternehmen fügen heute diesen achten Punkt hinzu, bei Toyota ist dieser Punkt nicht enthalte, weil man nicht auf die Idee kommt das wissen von so vielen Prozessexperten ungenutzt zu lassen. Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt der Organisation und werden immer Prozessexperten für Ihren Prozess sein. Sie führen diesen täglich aus und kennen Ihn wie kein zweiter. Dieses Wissen zu Nutzen steht somit außer Frage.
Shopfloor Management, das Führen am Ort der Wertschöpfung ist eines der zentralsten Elemente im LEAN Management. Die Führungskraft ist Vorbild, Coach, Verantwortlich für Ressourcen und unterstützt das Team bei der Optimierung im eigenen Arbeitsumfeld wie im Bereichsübergreifenden Arbeitsumfeld.
Kaizen bedeutet „Veränderung zum Besseren“.
Anstatt große Umbrüche zu planen, werden kleine, stetige Verbesserungen umgesetzt – von den Mitarbeitenden selbst initiiert.
Sortieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin.
Mit 5S schaffen Sie sichtbare Struktur und klare Standards – die Basis jeder Lean-Kultur.
Single Minute Exchange of Dies zielt darauf, Rüstvorgänge in unter zehn Minuten zu ermöglichen.
Das senkt Stillstandszeiten und steigert Flexibilität bei kleinen Losgrößen.
Mitarbeitende übernehmen Verantwortung für die Anlagenpflege.
Wartung wird Teil des Alltags und maximiert so die Gesamtanlageneffektivität (OEE).
Visualisiert den gesamten Material- und Informationsfluss.
Ziel: Erkennen, wo Prozesse stocken, und künftige Soll-Zustände gestalten.
Eine erfolgreiche Lean-Einführung braucht klare Messgrößen. Unser Motto: “Miss es oder vergiss es”
Die wichtigsten Kennzahlen:
Tipp: Beginnen Sie mit wenigen, aussagekräftigen Kennzahlen und visualisieren Sie Fortschritte auf Shopfloor-Boards oder in Dashboards.
Lean Production bildet die Basis für Digitalisierung.
Erst wenn Prozesse stabil, standardisiert und transparent sind, können digitale Tools wie Sensorik, KI-Analysen oder Dashboards ihr Potenzial entfalten.
Beispiel:
Ein digital erfasstes Rüstzeit-Tracking auf SMED-Basis liefert präzise Daten, um Algorithmen für Predictive Maintenance oder KI-gestützte Ablaufoptimierung zu trainieren.