In einem Lean Six Sigma Projekt bei einer Konzerntochter in Pforzheim wurde eine verkettete Anlage mit vier Prozessschritten (biegen, umspritzen, austrennen, kontrollieren) systematisch mit LEAN und Six Sigma Tools optimiert, um Prozessqualität und Produktivität deutlich zu steigern.​

Im Fokus standen die OEE-Steigerung (Gesamtanlageneffektivität), die Reduktion von Stillständen und Rüstzeiten sowie eine stabile, kundenorientierte Versorgung bei stark schwankenden Abrufen. Dabei ist das Werk bestandteil einer Kanban-Kette, die über 4 Werke Just in Sequenz (JiS) Teile an die Montageline von 3 großen Automobilisten liefert. Der Druck und die Sektional Strafen entsprechend groß.

Mit einer Jahresproduktion von rund 4,6 Millionen Teilen bei schwankenden Abrufen und einem anfänglichen 21-Schicht-Modell stellte die Anlage einen klassischen Engpass dar, dessen Optimierung strategische Bedeutung für die gesamte Konzernfertigung hatte. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit führte zu messbaren Erfolgen, die weit über die ursprünglichen Ziele hinausgingen.

Branche:  Automotiv

Mitarbeiter: 500

Bereich: Produktionslinie mit 4 verketteten Anlagen

Projektdauer: 6 Monate

Standoer: Pforzheim

Projektdurchführender: Tobias Naumer

 

Die verkettete Anlage in Werk operierte unter einem ineffizienten Push-Prinzip ohne standardisierte Prozesse, klare Verantwortlichkeiten oder ausreichende Visualisierung – mit einem Schichtmodell von 21 Schichten pro Woche (168 Betriebsstunden). 

Wirtschaftliche Losgrößen, vier Produktvarianten und ein Engpass an der SGW-Maschine (Taktzeit 3,65 s/Teil) führten zu häufigen ungeplanten Stillständen, Sonderfahrten zum Kunden und hohen Rüstzeiten. Kritische Kennzahlen wiesen massive Schwachstellen auf: Ausschuss >5%, OEE bei nur 58% (Verfügbarkeit 89%, Leistungsgrad 70%, Qualität 93%) – ergänzt durch fehlende Ordnung & Sauberkeit, ungenaue Datenerfassung im 15-Minuten-Takt und hohe Nacharbeitskosten durch Anfahrausschuss.

Der Kunde ein großer Automobilzulieferer, mit weiteren Großaufträgen, die er in Frage stellte, forderte dringend Kostensenkung (z. B. Schichtreduktion von 21 auf ≤17, Betriebsstunde 260 €), Liefertreue-Verbesserung und Ausschussreduktion unter 4,5% – ein Versagen hier hätte die Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns gefährdet.

Ein weiteres Six Sigma Projekt fokussierte sich auf die vollautomatisierte Qualitätskontrolle, um ermüdenden und fehleranfälligen Qualitätssicherungsprozess durch Mitarbeiter zu ersetzen.

Der strukturierte DMAIC-Zyklus bildete das Rückgrat: 

Define definierte Problemumfang, SIPOC, Stakeholder, VOC/VOB-CTQ/CTB (z. B. Ausschuss <4,5%, Schichtreduktion) und Projektziele (OEE >80%, Zwischenziel 70%). 

Measure etablierte einen detaillierten Datensammelplan mit einer speziellen OEE-Erfassungs-Box, für präzise OEE-Erfassung (Verfügbarkeit, Leistung, Qualität), ergänzt durch Pareto-Analysen und Regelkarten. 

Analyze identifizierte via Wertstromanalyse, Ishikawa, Pareto (z. B. Stillstände VM/SGW/IFK) und Kaizen-Tafeln Hauptursachen wie Wartungsausschlüsse, Rüstzeiten und Taktzeitverluste. 

Improve implementierte SMED-Rüstworkshops (Zeiten: Q1 500 Min. → Q3 160 Min., Ziel Q4 <100 Min.), 5S/7-Muda, Kanban-Pullsysteme (Ampel-/Behälterkanban für Varianten/Verbrauchsgüter), Supermärkte, Taktzeit-Optimierung (IFK statt SGW als Engpass) und Programmänderungen (z. B. Pseudoausschusseliminierung: 896 Teile/Woche gespart). 

Control führte wöchentliche Stehungen, OEE-Monitoring, Maßnahmenlisten und Investitionsvorschläge (IFK-Upgrade KW42) ein, um Nachhaltigkeit zu sichern. Mitarbeiter wurden aktiv eingebunden, Standards trainiert und Verschwendung (Muda) systematisch eliminiert.

Durch den DMAIC-Ansatz stieg die OEE von 58% auf über 70% (Ziel 80%), Verfügbarkeit stabilisiert sich bei 90%, Leistungsgrad von 70% auf 89% – bei konstanter Qualität von 95,5%. 

• Rüstzeiten halbierten sich mehrfach (500 → 250 → 160 Min., Ziel <100 Min.)
• Schichtmodell von 21 auf 14 reduziert (Einsparung: 2.080 €/Schicht, 111 Betriebsstunden/Woche)
• Ausschuss <4,5%, Stillstände und Sonderfahrten massiv gesenkt.
• Pull-Systeme (Kanban) eliminierten Engpässe,
• Taktzeit exakt eingehalten (3,65 s/Teil),
• Anfahrausschuss minimiert
• kumulierte Kosteneinsparungen durch weniger Schichten, Ausschuss und Stillstände amortisierten Investitionen schnell und steigerten Liefertreue/Kundenzufriedenheit nachhaltig. 

Die Hochrechnung zeigt: Bei OEE 75% statt 65% werden 82.109 statt 71.161 Teile/Woche produziert – ein klarer Wettbewerbsvorteil, der die Auftragslage sicherstellt.

Learnings für inkom:

• Starke Führung und ein starkes Team können Berge versetzen!
• Unser Motto "Problem zieht Methode" wurde erneut bestätigt!
• Ein weiteres halbes Jahr später wurde das Ziel OEE 80% erreicht. Zur kontinuierlichen Zielerreichung werden weitere Optimierungsmaßnahmen getroffen.
• Der Kunde bestätigte die Ergebnisse und belohnte die Teamleistung durch eine erhöhung des Auftragsvolumens.
• Kanban ist eine gut funktionierende Krüke, die auch über verschiedene Werke funktioniert, solange man die Regeln / den standard einhält. 

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inkom Bedankt sich an dieser Stelle für die erfolgreiche Zusammenarbeit!

• Der Geschäftsleitung und dem Ansprechpartner des Mutterkonzerns für das entgegengebrachte Vertrauen und die Offenheit.
• Ein großartiges Team, das sich gefunden hat und mit viel Engagment sich der Herausforderung gestellt hat.
• Dem Betriebsrat für das entgegengebrachte Vertrauen

Im Besonderen möchten inkom sich bei den direkt betroffenen Personen für den offenen Austaus und die Zusammenarbeit bedanken. Ohne das Team vor Ort aus Bediener, Instanthaltung, Logistik, QS und deren Führungskräfte wäre das Projekt nicht so erfolgreich gewesen. 

Als Ihr Partner legen wir größten Wert auf Diskretion, Compliance (DSGVO/GDPR) und maßgeschneiderte Lösungen. Gerne teilen wir Einblicke in erfolgreich umgesetzte Projekte – selbstverständlich nach vorheriger Freigabe durch unsere Klienten. Wir arbeiten u.a. mit Tech-Unternehmen, Weltmarktführern, Pionieren und Organisationen mit Schlüsseltechnologien zusammen.

Warum wir nicht mit Kundenreferenzen / Kundennamen werben:

• Verantwortung gegenüber unseren Klienten: Wir geben keine Namen, Kennzahlen oder vertrauliche Details ohne explizite Zustimmung weiter.
• Fairness gegenüber Mitbewerbern: Bei Anfragen aus derselben Branche klären wir intern mit unserem Klienten, welche Informationen geteilt werden können / dürfen.
• Ihre Sicherheit: Auch Ihre Projekte werden wir stets vertraulich behandeln – gemäß unserer strikten NDA-Policy (Vertraulichkeitsvereinbarung).

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