In einem Transformationsprojekt bei einem Hersteller von Baumaschinen im Raum Rothenburg o. d. T. wurde die gesamte Wertschöpfungskette von Konstruktion über Rohbau, Lackiererei, Montage bis zur internen Logistik ganzheitlich neu ausgerichtet, um eine signifikante Herstellkostenreduktion zu realisieren. Ziel war es, die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Marktteilnehmern mit aggressiver Preispolitik zu erhöhen und gleichzeitig Qualität, Liefertreue und Servicelevel abzusichern.

Branche:  Maschinen- und Anlagenbau (Baumaschinen)

Mitarbeiter: <500

Bereich: Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Lackiererei, Montage, interne Logistik

Projektdauer: mehrmonatiges Umsetzungsprojekt (inkl. Konzeptphase, Pilotierung, Rollout)

Standoer: Rothenburg o. d. T.

Projektdurchführender: Gerhard Naumer

 

Der Kunde verfügte über einen sehr guten Ruf hinsichtlich Produktqualität, Liefertreue und Service, war aber nicht in der Lage, einen nachhaltigen Preisaufschlag gegenüber den wichtigsten Wettbewerbern durchzusetzen. Um mit den Marktpreisen kongruent zu sein, mussten die Herstellkosten um mindestens 35% gesenkt werden, ohne die wahrgenommene Qualität im Markt zu beeinträchtigen.

Eine initiale Kurzanalyse (IST-Analyse) unter Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern aus Konstruktion, Fertigungsplanung, Einkauf, Logistik, Rohbau, Lackiererei und Montage zeigte: Die bestehende Prozesskette war historisch gewachsen, von Insellösungen geprägt und wies hohe Verschwendung in Form von langen Durchlaufzeiten, Such- und Wartezeiten, Nacharbeit sowie fehlender Standardisierung auf. Es wurde deutlich, dass nur eine grundlegende Neugestaltung der Prozesskette – orientiert an Lean-Management-Prinzipien und Wertstromdenke – die geforderte Kostensenkung ermöglichen würde.

Die Kurzanalyse bestätigte typische Muster in nicht-leanen Produktionssystemen:

• Eine große Anzahl angearbeiteter Maschinen (Work in Progress) führte zu überlangen Durchlaufzeiten und gebundenem Kapital.
• Hohe Anlernzeiten durch große, nicht geschnittene Montageumfänge je Arbeitsplatz.
• Fehlende, durchgängige Standardprozesse über Bereiche hinweg (von Konstruktion bis Logistik).
• Kein strukturierter, bereichsübergreifender KVP-Prozess in der Prototypen- und Serienphase; Verbesserung erfolgte punktuell, nicht systematisch.
• Geringe Transparenz über Prozessleistung und Engpässe (keine klaren Kennzahlen wie OEE, definierte Taktzeiten, standardisierte Wertströme).

Die Konsequenz: 

Ohne grundlegende Neugestaltung der Wertströme (Value Stream Design) und Implementierung einer getakteten, schlanken Fertigung wäre die notwendige Kostensenkung von ≥35% nicht realisierbar gewesen.

Der Lösungsansatz folgte einem strukturierten, interdisziplinären Lean-Projektvorgehen, angelehnt an Wertstromdesign, Lean-Transformation und KVP-Management:

• Teambildung aus Führungskräften und Mitarbeitern aller relevanten Bereiche (Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Logistik, Qualität, Montage).
• Durchführung einer Kurzschulung Wertstromanalyse (Value Stream Mapping) und eines 2-tägigen Workshops in der inkom Lernfabrik zur Gestaltung von Zellen- und Linienfertigung, inklusive Einsatz praxisbewährter Lean-Tools (5S, Kanban, Milkrun, Standardarbeit).
• Erstellung von SOLL-Wertströmen für die wesentlichen Produktfamilien mit Fokus auf Durchlaufzeit, Bestände, Rüstaufwände und Materialfluss.
  Systematischer Vergleich von alternativen Layouts (Zellenfertigung vs. Linienfertigung) mit Pro-/Kontra-Bewertung hinsichtlich Produktmix, Volumen, Flexibilität, Flächenbedarf und Personaleinsatz.​
• Entscheidung für eine getaktete Linienmontage mit klar definierten Arbeitsinhalten je Takt und synchronisiertem Materialfluss.

 

Flankierend wurden ein strukturierter KVP-Prozess und visuelle Managementstandards etabliert (Shopfloor-Boards, Kennzahlenvisualisierung, Problemlösungsroutinen), wie sie auch in Lean-Six-Sigma-Ansätzen empfohlen werden.

Implementierte Lean-Maßnahmen

• Im Rahmen der Umsetzung wurden entlang der Wertschöpfungskette gezielt Lean-Methoden eingeführt:
• Einführung einer getakteten Linienmontage im 2-Schicht-Betrieb mit klar definierten Arbeitsinhalten je Takt, standardisierter Grundmontage (fahrbare Maschine im ersten Takt) und sequenziellem Weitertransport per Zugseil.
• Standardisierung der Prozesse in Rohbau, Lackiererei und Montage, inklusive Arbeitsanweisungen, Qualitätskriterien und Prüfplänen.
• 5S in Montage und Logistik zur Sicherstellung von Ordnung, Sauberkeit und schneller Verfügbarkeit von Werkzeugen und Material (Reduktion von Such- und Wegezeiten).​
• Einführung eines Kanban-Systems und eines Milkrun-Konzepts zur bedarfsgerechten Versorgung der Linie mit Teilen und Baugruppen, Reduktion von Fehlteilen und Nachrüstaufwänden.
• Aufbau eines bereichsübergreifenden KVP-Prozesses mit regelmäßigen Shopfloor-Meetings, systematischer Problemlösung und Nachverfolgung von Maßnahmen.​

 

Diese Maßnahmen entsprechen etablierten Best Practices in Lean Manufacturing und Lean Six Sigma und sind nachweislich geeignet, Durchlaufzeiten und Bestände zu reduzieren, Qualität zu stabilisieren und Kosten signifikant zu senken.

Auf Basis des definierten SOLL-Wertstroms, einer belastbaren Investitionsplanung und der vom Vertrieb prognostizierten Verkaufszahlen pro Jahr konnten klare Zielgrößen für Kosten, Output und Durchlaufzeit festgelegt werden. Die Umsetzung führte zu folgenden messbaren Ergebnissen:

• Einführung einer getakteten Linienmontage im 2-Schicht-Betrieb mit einer Ausbringung von rund 10 Baumaschinen pro Tag.
• Reduktion der Durchlaufzeit im ersten Umsetzungsschritt – primär durch Einbindung administrativer Bereiche – von 48 auf 27 Tage (fast Halbierung).
• Signifikante Reduktion der Montagezeit um rund 52% durch Standardisierung, 5S, Kanban, Milkrun und weitere Lean-Maßnahmen.
• Etablierung eines strukturierten KVP-Prozesses über alle beteiligten Bereiche, der die Nachhaltigkeit der Verbesserungen absichert und weitere Potenziale hebt.​

 

Geschäftlich wirkte sich die Transformation in einer deutlichen Steigerung der Absatzmenge aus: Die Verkaufszahlen der Baumaschine konnten im Folgejahr um rund 28% gesteigert werden. Der Kunde konnte seine Position im Markt hinsichtlich Qualität, Preis, Liefertreue und Service nachhaltig absichern und so seine Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Ergänzende Einordnung aus der Praxis

Ähnliche Lean- und Lean-Six-Sigma-Projekte im industriellen Umfeld zeigen, dass durch Wertstromorientierung, Standardisierung, 5S, Kanban und KVP regelmäßig:

• Durchlaufzeiten um 30–60% reduziert,
• Produktivitätssteigerungen von 20–30% erreicht und
• Ausschuss- bzw. Fehlerquoten signifikant gesenkt werden können.

 

Diese Erfahrungswerte stützen die im Projekt erzielten Ergebnisse und unterstreichen die Wirksamkeit eines integrierten Lean-Ansatzes entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

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• Großartige Teams, die jetzt Gemeinsam agieren und mit viel Engagment sich der Herausforderungen gestellt haben.
• Dem Betriebsrat für das entgegengebrachte Vertrauen

Im Besonderen möchten inkom sich bei den direkt betroffenen Personen für den offenen Austaus und die Zusammenarbeit bedanken. Ohne das Team vor Ort aus Bediener und Mitarbeiter der Montage, Lackiererei, Rohbau, Intralogistik, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion und deren Führungskräfte wäre das Projekt nicht so erfolgreich gewesen. 

 

Autor: Gerhard Naumer, März 2026

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